𝘜𝘯𝘦 𝘵𝘢𝘣𝘭𝘦 𝘳𝘰𝘯𝘥𝘦 𝘢𝘯𝘪𝘮𝘦́𝘦 𝘱𝘢𝘳 𝘌𝘷𝘢 𝘉𝘦𝘯 𝘚𝘢𝘢𝘥𝘪, 𝘢𝘷𝘦𝘤 𝘚𝘵𝘦𝘸𝘢𝘳𝘵 𝘊𝘩𝘢𝘶 𝘦𝘵 𝘊𝘢𝘮𝘪𝘭𝘭𝘦 𝘊𝘢𝘯𝘯𝘦𝘷𝘪𝘦̀𝘳𝘦
Les nouvelles générations au travail sont souvent décrites à travers une série de clichés : elles ne voudraient plus travailler, seraient moins fidèles à leur entreprise, réfractaires à l'autorité ou uniquement préoccupées par le télétravail et l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Mais qu'en est-il réellement ? Les jeunes entretiennent-ils un rapport différent au travail ou sont-ils simplement les premiers à exprimer des transformations qui concerneront bientôt l'ensemble des actifs ?
C'est la question posée lors de la table ronde « Nouvelles générations au travail : rupture ou renaissance ? », animée par Eva Ben Saadi, avec les regards croisés de Stewart Chau, Sociologue, Conférencier et Expert des nouvelles générations au travail chez Destin Commun, et de Camille Cannevière, Responsable Excellence Opérationnelle au siège de Sodexo France.
« Sommes-nous face à une génération en rupture ou face à des transformations qui finiront par concerner finalement tout le monde ? »
Eva Ben-Saadi, animatrice de la table ronde
Dépasser les clichés sur les jeunes au travail
Dès le début de l'échange, Stewart Chau invite à se méfier d'une vision trop homogène de la jeunesse. Il n'existe pas une jeunesse unique, mais plusieurs jeunesses, différentes selon les époques, les parcours de vie et les situations individuelles.
« Il n'y a pas qu'une jeunesse, il y a évidemment différentes jeunesses. »
Stewart Chau
Stewart revient également sur l'idée selon laquelle les jeunes ne voudraient plus travailler. Les études d'opinion montrent au contraire qu'ils sont globalement satisfaits de leur expérience professionnelle. Le salaire, la reconnaissance, l'utilité du travail et l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle constituent leurs principales attentes, mais ces préoccupations sont aussi partagées par leurs aînés.
Pour Camille Cannevière, les jeunes ne sont pas opposés à l'effort ou à la contrainte. Ils souhaitent surtout comprendre dans quelles conditions ils vont s'investir, pourquoi leur travail est nécessaire et quels résultats concrets il permet d'obtenir.
« Ils ne sont pas réfractaires à l'effort ou à la contrainte. Ils ont besoin de savoir dans quelles conditions ils vont s'investir. »
Camille Cannevière
Un nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
La crise sanitaire et le développement du télétravail ont profondément questionné les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle. Pour les jeunes générations, l'équilibre entre ces deux dimensions est devenu une condition importante de l'engagement professionnel.
Il ne s'agit toutefois pas de refuser l'effort, mais de le rendre soutenable. Les jeunes peuvent accepter une période de forte contrainte lorsqu'elle est expliquée, limitée dans le temps et répartie de manière équitable. En revanche, lorsque l'urgence devient permanente, la question du sens et de la durée de l'engagement se pose inévitablement.
Contrairement à certaines idées reçues, le télétravail à distance ne répond pas à toutes les attentes. Le travail reste aussi un espace de relations, d'apprentissage et de construction collective. Le contact avec les collègues et les managers joue un rôle essentiel dans l'intégration professionnelle.
Une carrière pensée comme une succession d'expériences
Autre évolution importante, le passage d'une logique de carrière à une logique d'expérience. Les jeunes ne se projettent plus nécessairement dans une entreprise ou un secteur pour toute leur vie. Ils envisagent leur parcours comme une succession d'étapes, chacune devant leur permettre d'acquérir de nouvelles compétences, d'assumer davantage de responsabilités ou d'améliorer leur situation.
« Ils ne voient plus le travail comme une projection de carrière, mais comme une expérience à vivre. »
Stewart Chau
Cette mobilité ne traduit pas nécessairement un rejet de l'entreprise. Il est possible de vouloir partir tout en étant fier de son organisation et satisfait de son environnement de travail. La fidélité ne disparaît pas, mais elle doit désormais être entretenue par des perspectives concrètes.
La formation, la mobilité interne, l'évolution des missions et la visibilité sur les possibilités offertes sont autant de leviers de fidélisation. Le rôle du manager devient alors déterminant. Les jeunes attendent une autorité moins descendante et davantage fondée sur l'accompagnement, l'écoute, la confiance et la reconnaissance.
Faire travailler les générations ensemble
La table ronde rappelle également l'importance du dialogue intergénérationnel. Il serait réducteur d'attribuer aux seniors l'expérience et aux jeunes la maîtrise du numérique. Chaque génération peut apporter des compétences, des pratiques et des regards différents.
L'enjeu n'est donc pas d'opposer les générations, mais de créer les conditions d'une coopération réelle. L'expérience, la capacité à prendre du recul, la connaissance de l'organisation, la maîtrise des outils et la créativité peuvent se compléter au sein des équipes.
Cette coopération repose notamment sur la transmission, mais aussi sur la reconnaissance mutuelle. Les jeunes ont besoin d'être accompagnés et sécurisés, tandis que les salariés plus expérimentés peuvent eux aussi apprendre de nouvelles méthodes et de nouveaux usages.
L'engagement syndical, une expérience à rendre plus visible
La question de l'engagement syndical occupe également une place importante dans les échanges. Camille Cannevière explique que son engagement lui a permis de mieux comprendre le fonctionnement de son entreprise, les mécanismes de décision et les sujets liés aux conditions de travail, à la rémunération ou aux primes.
Elle souligne cependant plusieurs freins à l'engagement des jeunes : la crainte d'un impact négatif sur leur carrière, la méconnaissance du rôle des organisations syndicales et le manque de temps pour articuler vie professionnelle, vie personnelle et mandat.
« Être actrice de mon environnement de travail et ne pas le subir. »
Camille Cannevière
L'engagement collectif peut ainsi être présenté comme une véritable expérience, permettant de développer des compétences en négociation, en argumentation, en prise de parole et en compréhension de l'entreprise.
L'intelligence artificielle, un outil au service du travail
La discussion s'ouvre enfin sur l'intelligence artificielle, qui cristallise autant les espoirs que les inquiétudes. Pour Camille Cannevière, tout dépend de l'usage qui en sera fait.
L'IA peut permettre de supprimer certaines tâches répétitives et chronophages, afin de libérer du temps pour améliorer les conditions de travail, accompagner les équipes et développer les compétences. En revanche, si le temps gagné sert uniquement à augmenter la charge de travail, l'intérêt de l'outil disparaît.
Stewart Chau insiste sur la nécessité de considérer l'intelligence artificielle comme un outil soumis à des choix collectifs. La question n'est pas seulement de savoir ce que l'IA est capable de faire, mais de définir le cadre dans lequel elle sera utilisée.
«La question, ce n'est pas juste la performance de l'outil, c'est quel cadre on donne à son usage.»
Stewart Chau
L'intelligence artificielle ne doit pas mettre les jeunes en concurrence avec les salariés expérimentés ni justifier la disparition des postes juniors. Elle peut au contraire devenir un levier de formation et de montée en compétences, si les entreprises accompagnent les nouveaux entrants dans son appropriation.
Une continuité plus qu'une rupture
Alors, rupture ou renaissance ? Pour Stewart Chau, la renaissance est à construire collectivement, en prenant en compte les aspirations des jeunes, mais aussi les contraintes et les intérêts des organisations.
Camille Cannevière préfère parler de continuité. Le monde du travail n'a jamais cessé d'évoluer et continuera à se transformer après les générations actuelles. L'enjeu est donc de construire un environnement professionnel dans lequel les jeunes et les salariés expérimentés peuvent avancer ensemble.
Cette table ronde montre finalement que les nouvelles générations ne rejettent pas le travail. Elles questionnent ses conditions, son organisation, son sens et ses modes de management. Leurs attentes peuvent être considérées non comme une rupture, mais comme une invitation à faire évoluer le travail pour le rendre plus soutenable, plus lisible et plus collectif.